休閑食品一直是市面上的行業，而且一直都在持續的發展。而泉州是中國古代海上絲綢之路的起點，這方水土孕育了經商貿易的基因。在這座閩南古城里，誕生了福建首富許世輝家族的企業——達利食品集團。
達利食品（3799.HK）旗下的產品隨處可見，包括達利園蛋黃派、達利園法式小面包、可比克薯片、好吃點香脆片、和其正涼茶、樂虎功能飲料以及豆本豆豆奶等。
相較于單品知名度，達利食品集團則低調許多，掌舵人許世輝很少出現在公眾視野，關于達利的新聞也鮮見諸報端。
直到上市前夕，這家2012年銷量破百億的食品界“隱形”才公開亮相。2015年，達利在港交所成功掛牌，籌資11.5億美元，成為該年港股的民企IPO。
財報顯示，截至2017年末，達利營收198億元，同比增長11%，毛利達到74.6億元，凈利率為17.3%，對比行業，2017財年統一與康師傅的凈利率僅為6%。財務表現出色的同時，達利股價一路飆升，2018年1月，公司市值突破千億（港元）大關，成為中國食品飲料行業中的佼佼者。
在快消品牌一個個業績疲軟，上演“廉頗老矣”戲碼的時候，達利2018年上半年，實現收入110.1億元，同比增長11.4%；凈利19.7億元，同比增長12.3%。有息負債依舊為零，經營性現金流達到31億元人民幣，同比增長95.7%。
小面包、蛋黃派、薯片，如何造了一個數百億營收的食品帝國？
1、百億故事
羅馬非一日建成，要成為食品工業的大玩家亦如是。乳業講究奶源發源地，酒業多依靠地理優勢，達利的發跡既沒有原料優勢，也沒有地緣優勢。
1989年，許世輝在福建泉州市惠安縣，創立了達利的前身惠安美利食品廠。在物資匱乏、食品普遍散裝銷售的情況下，許世輝推出了款擁有獨立包裝的“美利牌”餅干，精美的樣式贏得了消費者的青睞。1992年，“美利”更名為“達利”，業務開始從泉州輻射全國。
總結來看，達利的戰略是“多產業、多品牌”——每一個品牌對應一個產業而且只瞄準大眾市場，做大數法則下的食品生意。
很多人次接觸達利的食品，都是從達利園蛋黃派開始的。
90年代中期，“派”在全國流行了起來，吃慣了硬質餅干的中國市場，被這個松軟的糕點吸引，當時獨霸市場的外資品牌好麗友，一度成為派類產品的代名詞。
好麗友的定價相對較高，銷售主要集中在一二線城市（12枚裝，京東目前售價為20元左右），那時候，大部分進入中國的快消品牌，都將市場重心傾斜在消費力更強大的一、二線城市。
達利順勢推出了達利園蛋黃派，面對歐美食品巨頭，達利的打法則是緊盯大眾市場，達利園蛋黃派以更親民的定價（26枚裝，京東售價29元左右），大大降低了國人的嘗鮮門檻，得以進入到了更多城市，產品快速在市場上鋪開。
小試牛刀后，達利相繼打造了可比克薯片、和其正涼茶、達利園花生牛奶、樂虎功能飲料等產品，并且實現了快速復制，產品類別涵蓋糕點、薯類膨化食品、餅干、涼茶、復合蛋白飲料、功能飲料六大品類，每個品牌的市場份額都排名前列。
用達利食品副總裁許陽陽的話說，達利不出手則矣，一出手能占據行業前列。一來歸功于達利的選品，達利選擇細分行業的標準：賽道長且寬。糕點、薯片、功能性飲料都在國內市場擁有巨大消費人群與超百億級的市場容量。而且達利進入的時間，基本都在品類發展起步期。
其次，從達利推出產品的時間表來看，幾乎沒有交叉，這確保了集團在每一個品牌推向市場的過程中，都能集中所有資源與人力。
如今很多品牌產品營銷的門道，達利在近30年前已經熟門熟路了。達利為每一個子品牌選擇了高知名度的明星代言。廣告語“好吃你多吃點”、“達利蛋黃派，家家都喜愛”等都朗朗上口、簡單好記。
在電視上進行高密度廣告播放，讓達利能夠很快觸達消費者。對于剛繁榮起來的中國消費市場來說，這些要素的結合，帶貨能力強勁。各個單品知名度與銷量齊增，很快其市場份額都沖進了同品類前三。
此外，達利推出的新品能實現高銷量、高毛利的另一個原因，體現在經銷商渠道打造與成本控制上。
渠道能力是確保達利產品能夠多、快、好、省地鋪開市場的核心競爭力。
有人評價稱，達利的核心優勢，是宛如毛細血管般復雜、下沉的經銷網絡。事實上，達利從省會城市至鄉鎮、村，從傳統渠道（經銷商）、現代渠道（商超、便利店）到電商渠道，經銷網絡實現了全覆蓋。
達利內部對渠道的管理扁平、垂直，由地面銷售團隊直接管理終端經銷商，市場反饋與銷路一目了然。“根據不同包裝、價位、保質期，產品進入不同的銷售渠道，我們會定期淘汰篩選經銷商，以確保銷售體系的健康與優質。”達利內部人士向記者表示。
與傳統快消品牌商通過高出廠價確保利潤不同，達利采用了低出廠價與低費用的商業模式。也是說，達利通常給到經銷商較低的價格，把利潤空間讓渡給經銷商，相應在產品銷售和推廣上，大家也風險與成本共擔。這樣一來，經銷商與廠商利益高度綁定，對經銷商來說，其實很歡迎這種一起賺錢的方式，鋪貨量也隨之大大提升。
除此之外，達利的生產模式也充分扁平化。截至2017年末，達利在全國18個省設有21家子公司，共36個食品、飲料生產基地、1個馬鈴薯全粉生產基地，1家包裝彩印公司。
每家子公司擁有統一的結構、管理和生產模式，均涵蓋多品類的生產設施和獨立的銷售團隊，一旦總部決定某品類需要增加或者調整，能以生產基地為單位，輻射相應區域做出快速調整，以此提升效率、減少物流成本，并且在開拓品類上，能夠游刃有余。
2、場景集中化
達利的成功，有時候也能理解為一種降維打法，憑借敏銳的市場嗅覺，將歐美或一、二線城市的消費趨勢加以把握，依靠廣泛的生產基地和密集渠道更大規模推廣至全國。
好運總眷顧有準備的人，達利的發展，恰逢90年代初，中國休閑飲料食品崛起的窗口期，其多品類、多行業、多品牌的方式，使得達利各個產品能夠處在各自不同的生命周期上，即便外部環境或者消費習慣發生變化，也能夠通過這種組合方式，為企業抵抗周期波動。
天時、地利、人和，達利迎來了一波波業績高增長，收獲了充沛的現金流，盡管二十多年來都在高速擴張，興建廠房，進行生產線自動化改造，可達利幾乎未曾借貸過。
不過，隨著早期產品逐漸成熟、穩定，高增長空間勢必會面臨收窄。即將30而立的達利，在消費升級浪潮下，洞察到了家庭消費的市場空間。
在過去29年間，達利的產品更多集中于休閑消費場景。現在，達利則將業務從休閑食品飲料板塊，拓展至家庭消費板塊。
2017年4月，達利推出了“豆本豆”豆奶，宣布將家庭消費的早餐時段視為戰略場景。2018年10月16日，達利推出新品牌“美焙辰”，進軍短保（保質期在7天左右）面包市場，加碼家庭早餐市場。
相比早期產品，新品牌豆本豆、美焙辰也都有前景廣闊的市場，只是門檻高了許多。
“豆本豆”是達利對于豆奶市場做過詳細調研后的一個選擇。香港有700多萬人口，支撐了當地豆奶企業17億元的銷售額，那么大陸13億人口，豆奶市場規模應該達千億。達利的選擇也與國內豆奶產業的空白有關，“由于涉及農業質檢且制作、除菌工藝復雜，尚未有龍頭企業進入豆奶市場，市場也一直缺乏品質優良的即飲豆奶產品。”前述達利內部人士表示。
只是，即飲豆奶的好生意并不討巧。
達利原有的產品線不具備生產豆奶產品的技術。研發部負責人回憶道，“只有豆子與水兩種原材料，卻要無豆腥口感好，確保植物蛋白不流失，沒有防腐劑卻要長保，怎么突破？ 豆本豆從計劃到研發出成品，花了近2年時間進行攻關，包括挑選大豆產地、成立檢測中心。為了達到手揉式的研磨效果，達利斥重金從日本引進了微米研磨機、煮漿機等設備，花數億元投入全新生產線。”
為了推廣新品，達利在渠道上給足了銷售支持。針對豆奶和品質早餐組合建立了專門的銷售團隊，大幅讓利給代理商與經銷商。同時，通過高密度的品牌傳播，來觸達消費者。
上市一年來，豆本豆迅速進入到50-60萬家庭。今年上半年，在豆本豆的帶領下，達利植物蛋白飲料板塊增長超過70%。“有機、原味純豆奶是豆本豆系列產品的階段，今年為了豐富產品矩陣，又推出了黑豆奶、青豆奶產品，未來會發力高端豆奶、發酵豆奶產品。”達利內部人士說。
達利做了一次急先鋒后，九陽、伊利、北大荒等品牌也先后跟風進入即飲豆奶市場，有競爭者涌入，至少意味著方向沒錯，這次達利賭對了。
在豆奶上攻關剛結束，達利挑戰的是短保面包。
達利食品事業發展部部長羅賢江告訴《21CBR》記者，達利做短保面包，與即飲豆奶的考慮很類似，市場夠大，可門檻也高。一方面，消費者對于短保質期、口感更豐富的面包需求在提高。其次，現有市場品牌集中度較低，且均為區域性品牌，尤其在低線城市中更為明顯。對于達利來說，這是下一個集中資源推進的藍海。
從2017年開始，達利嘗試以中長保面包作為過渡期，逐步篩選經銷商。“7天左右的保質期，從工廠生產到經銷商、物流再到消費者手中，對整個物流體系的效率要求非常高。”
為此，達利耗資20億從德國、日本引入生產線，對18家生產基地進行改造，新建自動化車間，選擇了1400家經銷商布點，其中40%全新招募，“達利的短保面包，從原材料生產加工到上架，最快6個小時能完成。”羅賢江告訴記者，短保類產品更適宜的消費場景其實在一二線，市場成熟，消費力足夠，對品質要求高。為此一二線城市的銷售終端，也將是美焙辰的重點。此外，達利推出了保質期90天的豆本豆唯甄豆奶與美焙辰搭配銷售，滿足消費者家庭早餐消費場景的需求。
根據中金公司預測，達利短保面包的整體毛利可以達到37%-40%，對于達利來說，將是下一個利潤引擎。
許陽陽在新品發布會上，也強調了達利在銷售即將突破200億大關之際，正在形成的三駕馬車：休閑食品、即飲飲料和家庭消費。
上述內部人士告訴《21CBR》記者，達利看似品類繁多，卻不打無準備的仗，歸結起來的拓品邏輯主要是關注家庭消費、倡導健康與營養，“我們是結合渠道、生產線做相應突破，確保每款產品一推出能夠成功。”
如果說以往的產品多以低成本、低價取勝，達利下半場的關鍵詞則是品質與升級，在保持原有品類穩健增長的同時， 創新研發出更多高附加值、高水平的產品。
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